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オフィスに関する大企業の動き

富士通、日立製作所、東芝、LayerXなどの例をまとめました。

富士通

引用元:富士通株式会社
https://www.fujitsu.com/jp/about/brand-values/index.html

「固定的なオフィスへ全員が出勤することを前提とした勤務制度や手当などを全面的に見直していく」

・約8万人いる国内のグループ社員のうち、製造拠点や顧客先常駐者などを除く社員はテレワーク勤務を基本とする。

・7月から全社員に対して通信料や光熱費などの補助として月額5000円の手当を支給する。

・通勤定期券代の支給を廃止し、出勤時にかかった実費を精算する形に変更する。

【オフィス】

・全席をフリーアドレスにして、自宅やシェアオフィスと合わせて「最適なオフィスを自律的に選択できるようにする」(平松氏)。全国のオフィス面積を、2023年3月期をメドに現状の5割程度まで減らす考えだ。

・全国で約60カ所の事業所を保有、約380カ所を賃貸契約しており、計約120万平方メートルのオフィス面積を3年かけて縮小する。

・オフィスは、最新技術の実証や顧客との共同作業などに使う「ハブオフィス」と、作業や打ち合わせなどに使える「サテライトオフィス」に改装する。

・全国の各エリアごとに中核オフィスやサテライトオフィスを設け、全席をフリーアドレスにする。

・外部のシェアオフィスは、都心や郊外の駅に近接する物件を中心に契約。社員が出張や往訪を余儀なくされた場合に、すきま時間に働けるようにする。社内では「Home & Shared Office」と呼称する。❹

〈プレスリリース〉❸

・最先端のITシステムの実証やショーケース、お客様とのコラボレーションなど、それぞれに主となる機能を定めたハブオフィスを全国の各エリアごとに設定。同時に、全席フリーアドレス化を実施することで、現状のオフィス規模を50%程度に最適化し快適で創造性のあるオフィス環境を整備。(2022年度末までに実現)

・サテライトオフィスのスペースを拡張するとともに、多拠点対応のTV会議システムなどのハブオフィスと同等のインフラ環境を用意。(2021年9月までに実現)

・オフィスへの出社が必要な業務を洗い出すとともに、リモートワークに対応できる業務プロセスへの徹底的な見直しとデジタル化を推進。(2020年4月から推進中)

・新たな働き方とオフィスのあり方に合わせ、常にセキュリティポリシーを最新化するとともに、あらゆる場所から必要な情報にダイレクトにアクセスできるセキュアなネットワーク基盤をグローバルに構築。(2021年1月から順次展開)

・「ロケーションプラットフォーム EXBOARD for Office」の活用による各オフィスの利用状況のリアルタイム可視化、および利用実績データの分析による利便性のさらなる向上。(2020年度末から順次展開)

 「ロケーションプラットフォーム EXBOARD for Office」とは:

 株式会社富士通アドバンストエンジニアリングの製品。IoT技術を活用し、人や物の動きを可視化する位置情報活用基盤。

【ジョブ型雇用】

・「ジョブ型」の雇用制度に転換する方針も明らかにした。「適材適所ではなく『適所適材』を実現する」と平松氏は話す。

・国内グループの幹部社員約15,000人を対象に、一人ひとりが果たすべき職責を明確に定義し、その職責に応じた報酬設定と柔軟な人材配置を実現するジョブ型人事制度を導入した。

・「ジョブ型」雇用は現在、幹部社員が対象だが、今後は一般社員にも拡大。

【テレワーク】

・在宅勤務と出張で業務に対応できると判断した単身赴任者を、7月から順次自宅勤務へと切り替えていく。

・請負や派遣社員のテレワーク導入も拡大していく。

・新型コロナウイルスの感染拡大を受け、国内で働く約8万人を対象に在宅勤務を推奨してきた。

・現在も工場を除くオフィスへの出社率を最大25%に抑える取り組みを進めている。

〈プレスリリース〉

・コアタイムのないフレックス勤務の国内グループ全従業員への適用拡大。(2020年7月から実施)

・月額5,000円の在宅勤務の環境整備費用補助の支給。(2020年7月から実施)

・通勤定期券代の支給廃止。(2020年7月から実施)

・テレワークと出張で従来業務に対応できる単身赴任者の自宅勤務への切り替え。(2020年7月から随時実施)

・介護や配偶者の転勤などの個人的な事情によって転居を余儀なくされる場合でも、テレワークや出張を活用して遠地から勤務できる制度の整備。(2020年度中に開始)

【働き方】

・7月からは上司と部下の1対1でのミーティングを毎月1回実施する。テレワークを基本とし、雇用をジョブ型に転換する想定の中で、社員に自律的な成長を促す狙いがある。

・「社内公募も大幅に拡大し、新任管理職の登用も公募にしたい」(平松氏)とする。

・テレワークの効率を高めるため、AIを使って社内メールや文書のタイトル、スケジュールなどのデータを分析し、個々人の働き方の課題を抽出するシステム「FUJITSU Workplace Innovation Zinrai for 365 Dashboard」も使用。社員の負荷を可視化し、仕事内容の効率的な割り振りにつなげる。❹

・出勤した社員の勤務状況は、子会社・富士通アドバンストエンジニアリングのトラッキングシステム「EXBOARD OFFICE」で管理する。PCやスマホのWi-Fi接続状況をもとに、誰がどこにいるかを特定できるもので、新型コロナウイルスの感染者が出た場合に備え、社員の行動履歴を把握する。❹

・コアタイムを設けない「スーパーフレックス制度」の対象を国内グループの全社員に拡大する。

〈プレスリリース〉

・ジョブ型人事制度の一般従業員への適用拡大。(2020年度中に労働組合との検討開始)

・上司・部下間の1対1コミュニケーションの充実に向けた、全従業員対象の1対1コミュニケーションスキルアップ研修の実施。(2020年7月から実施)

・従業員の不安やストレスの早期把握と迅速な対応を目的としたパルスサーベイ、ストレス診断の実施。(2020年7月から実施)

・「FUJITSU Workplace Innovation Zinrai for 365 Dashboard」を活用して蓄積されたメールや文書のタイトル、スケジュールなどのデータからAIで業務内容を可視化することで、現状の働き方の課題を抽出し、さらなる生産性の向上や業務の質の改善を実現。(2020年7月から順次展開)

・社給スマートフォンの国内グループ全従業員への貸与拡大(注7)と、「Microsoft Teams」などのコミュニケーションツールの活用や業務システムとの連携強化による利便性向上。(2020年度中に開始予定)(一部の従業員はBYOD(Bring Your Own Device)で対応)

【他企業との関わり】

・「デジタルトランスフォーメーション(DX)企業」という看板を打ち出した企業である。コロナ後の働き方改革を先導し、培った経験をIT(情報技術)サービスとして顧客に提供していく考えだ。平松氏も「富士通の中で実践し、リファレンスを提供していく。それがDX企業としての富士通の使命だ」と意欲を口にする。

・富士通とデジタルプロセスは、4月末から生産準備業務のリモート作業を可能にする「FUJITSU Manufacturing Industry Solution COLMINA(コルミナ)デジタル生産準備VPS」の無償提供を開始した。❺

・リモートワークにおける情報漏洩リスクを低減するためにVPSデータを暗号化する「VPSデータプロテクト」も無償提供している。❺

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO61233460X00C20A7000000/

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO61187120W0A700C2EAF000/?n_cid=DSREA001

https://pr.fujitsu.com/jp/news/2020/07/6.html (図はここから)

https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2007/06/news105.html

https://www.automation-news.jp/2020/06/49301/

日立製作所

日立製作所 http://www.hitachi.co.jp

・日立製作所は08年度に7873億円の巨額赤字を計上した。

【ジョブ型雇用】

・ジョブディスクリプションやパフォーマンス・マネジメントなどの仕組み

・職務内容を明確に定めて達成度合いを評価する「ジョブ型」の人事管理制度を加速させるのが狙い。

・14年から課長級以上にジョブ型雇用を導入している

【オフィス】

・2021年4月に在宅勤務の活用を標準とする働き方を正式に適用する。

・緊急事態宣言発出後は、全社の平均在宅勤務率は約7割

・従業員の心身をケアする様々な仕掛けづくり

・出社時と変わらないIT環境を整備

・従業員が自宅での就業環境を整備するための支援や、押印や会議などの出社することを前提としたルールの見直しなど

・日立独自の人々の幸福感を指標化する「ハピネス度」を活用して「バーチャルな密」を創出することで、従業員間のコミュニケーションを活性化させる取組みも推進

・並行してオフィス環境の変革も推進

【今後の施策】

〈短期的施策〉

・在宅勤務感染対策補助手当の支給

全従業員に対して、在宅勤務に必要な費用や出社する場合のマスク・消毒液など感染予防対策に必要な費用に対する補助として、1人当たり3,000円/月を支給する。

・ カフェテリアプラン制度における在宅勤務のための備品購入費用の補助

従業員が在宅勤務のために購入した、情報機器(モニター、Wi-Fi*1ルーターなど)や作業机・椅子などの物品購入費用を補助する。

・「新型コロナウイルス対応業務手当」の新設 (2020年4月1日以降の就業に適用)

社会機能維持などの観点で、感染リスクが高いと考えられる環境下で業務を遂行する従業員に対し、リスクの度合いに応じて、1日当たり1,000円~500円を支給する。

・外国人従業員向けの支援
日本国内で勤務する外国人従業員向け「外国語医療アシスタンスサービス」導入
(4月28日~)

24時間365日対応のコールセンターで、英語・中国語の他、アジア・ヨーロッパの全16カ国語に対応した医療機関の紹介・予約、電話での通訳、緊急移送・受入病院手配などを支援する外部サービスを利用。

〈中長期的施策〉

(1) ジョブ型人財マネジメントへの転換加速

・ジョブディスクリプション(JD)の導入(職務/組織の見える化)

・(2020年6月にトライアル職場での作成、21年3月に全職種でのJD標準版作成)

・タレントレビューの導入(人財の見える化)(2021年3月まで)

・1on1の導入と定着(2021年3月目途)

・自律的キャリア意識醸成のためのセルフアセスメント展開(2020年10月~)

・これらの活動を支える労使コミュニケーション(春季交渉はじめ労使特別委員会で議論継続)

(2) IT環境の整備

1.多くの従業員が会社以外のリモート環境で業務可能なIT環境の整備

・リモートアクセス環境の整備拡大

・整備拡大により、4月下旬以降、約8万の同時接続が安定稼働

・自宅で勤務可能なノート型PCの貸し出し

・Skype、Microsoft Teamsなど会議サポートシステムの活用方法のガイド

・利用方法やトラブル対応窓口の設置

(3) 在宅勤務長期化に対応した従業員の健康支援

・産業医などによるリモート相談窓口の設置(2020年5月中旬に設置済)

・心身の健康維持のための情報提供を行うイントラネットサイトの開設(2020年6月開設予定)

・健康保険組合の個人ポータル機能を活用した、従業員の健康増進取組み支援(2020年5月下旬開始済)

(4) コミュニケーション活性化ツールの提供

リモートワークの工夫や取り組みを共有し、新しい働き方をオープンにつくろうという「Remote-Work Together」という活動を始め、現在展開中のスマホアプリ「Happiness Planet」に、その機能を追加

・日立グループには約30万人の従業員がいて、16万人が日本で、14万人が海外で働いている。私が統括するグローバル人事部門は57人が在籍し、17人は外国人で15人は欧米で働いている。

・米国のIT子会社の日立ヴァンタラでは、だいたい6割が在宅勤務をしている。ほとんど毎日在宅という人も2~3割はいる。

・日立は、在宅勤務制度は以前から導入していた。①一定時間の出社義務がない、②利用回数制限がない、③上司への事前相談のみで利用可能(システム承認不要)という柔軟な制度だが、週1度くらい利用する人が全体の5%程度だった。

・生産現場、銀行や地方自治体など顧客の職場に常駐するシステムエンジニア(SE)、エレベーターの保守といった、在宅勤務に切り替えられない従業員が日立には15%くらいいる。ただ、SEについては、顧客先に常駐が必要なければ引き揚げるような提案をしていく。生産現場も自動化や無人化が進んでいくと思う。

・国内で約16万人の従業員うちの約10万人が労働組合員だ。全世界で30万人のうち10万人が日本の組合員。組合とは3年前から議論を始めており、ジョブ型がなぜ必要なのかだんだんと理解を得ていると思う。

・「多様な人材が能力を十分に発揮することにおいてジョブ型が重要だと認識した」というのが組合側の言い分

https://news.yahoo.co.jp/articles/9b0e95b6989d2f16192892f91fb281437363caa3

https://www.hitachi.co.jp/New/cnews/month/2020/05/0526.html

東芝

当社グループの労務構成は年々高齢化が進んでおり、今後増加するシニア層、未来の当社を担う若年層、及び即戦力としてのキャリア採用者等、多様な人材がこれまで以上に活躍することを可能とする人事処遇制度への見直しが必要と考えています。
 そこで、組織の創造性・生産性向上を目的に、従業員が組織の中で担うべき「役割」を明確化し、「ベンチャースピリットを持ちながら新しい未来に向かって次々と革新を起こす人材」の行動と成果を適切に評価・処遇する仕組みへと人事処遇制度を改定します。
 加えて、労働市場においては、グローバルレベルで人材流動化は加速しており、人生100年時代と言われる現在、定年後のセカンドキャリアをどのように過ごしていくのかを現役のうちに考えておくことも従業員の大きな課題の1つとなっています。こうした背景を踏まえ、従業員自身が目指したい将来キャリアを自ら考え、会社と相談しながらキャリア開発を進める風土を根付かせるとともに、それをサポートする仕組みを導入します。これにより、全ての従業員のエンゲージメントを高め、働きがいを持って活躍する“ダイバーシティ&インクルージョン”を推進し、組織風土の活性化を図ります。
東芝Nextプランの実行に向けた人事処遇制度改定について 

【人事処遇制度の改定内容】

①役割等級制度の導入

職務遂行能力に基づく「資格制度」から、年齢や勤続などの属性によらず、従業員が組織の中で担っている「役割」に基づいて処遇を決定する「役割等級制度」を導入する。

②役職定年制度の廃止とプロフェッショナル従業員制度の拡充

優秀なシニア人材が継続して活躍できるよう、年齢により一律的に役職からはずれる「役職定年」を廃止するとともに、ハイタレント人材については、2019年4月から導入したプロフェッショナル従業員制度を60歳以降65歳まで適用できるようにする。 

③新しい評価制度の導入

ベンチャースピリットを持ちながら新しい未来に向かって次々と革新を起こす人材の行動を評価し、人材開発に活用する「行動評価」と、会社業績への貢献度や成果を処遇に反映する「成果評価」を導入する。

【人材開発関連制度の改定内容】

①経営幹部人材育成プログラム(タレントレビュー)の導入

事業や部門の将来を担う優秀な人材をその属性にとらわれることなく発掘、選抜し、計画的な人材の育成・配置を着実に実現するため「経営幹部人材育成プログラム(タレントレビュー)」を導入する。 

②主体的、自律的なキャリア形成を支援する仕組みの導入

成長目標に繋げるための「キャリア研修」を導入するとともに、中長期のキャリア形成相談を行い、人材・組織開発に繋げるための「キャリアアドバイザー」を配置する。

③社外留職制度の導入

当社グループ外での業務経験を通じて育成を図る出向制度「社外留職制度」を導入する。 

④従業員個々のキャリア、仕事の悩み等を適切に把握できるようにするために、上司と従業員が1対1でコミュニケーションを図る「1on1」を導入する。

・休業以降、東芝グループ全体としては出社率20%以下を達成した。

・ゴールデンウィーク明けから営業再開、可能な職場については在宅勤務の推奨を行っており、その比率は現在約8割に達している。

変形労働時間制を、いわゆる週休3日制の導入を含めて、その職場にとって最適な勤務制度を検討・導入していきたいと考えている。❷

(休みになる一日ぶんの仕事を4日に振り分けるので合計労働時間は変わらない)

・原則テレワークを導入。出勤を80%以上減らしている。さらに、出勤するのが当たり前と考えられてきた製造現場に対しても、出勤を15%以上削減するという方針を打ち出している。

・完全にテレワークだと働きにくいという社員の声を受け、東芝プラントシステム施設設計部門では週に2回まで出勤できるようにした。

(プラントシステム全体で4182人)

・東芝プラントシステム 施設変電グループ 安全チェックリストの見直しにより、声を出しながら目視確認する時間をなるべく減らす。❸

https://www.toshiba.co.jp/about/press/2020_03/pr_j2701.htm

https://www.fnn.jp/articles/-/43304

https://www.nhk.or.jp/gendai/articles/4432/index.html

Layer X

https://layerx.co.jp

1.5-3年ほど半自粛の期間が続くのではという見通し→「直近1年半ほどはフルサイズのオフィスは必要ないという嵐への対策」と、「新しいスタンダードに対応するために一旦フラットな状態にしよう」という意思決定があった。

・キャッシュフロー、財務体質には問題ないが、10年後にメインストリームとして残っている会社は、迅速に意思決定し、実行する会社なので、そういう文化を強めていこうという考え。

・「ニュースタンダードでの働き方」が主流になるので、何気ない雑談からの「気づきを得るため」「文化を強めるためにあえて顔を合わせる時間を作る」ためのオフィスになる。

変わった前提に合わせて、再度考え直すために解約。

・オフィスがあることを前提とした「リモートワーク」ではなく、仕事に必要な機能に応じて場所を設定し、どこでも働ける環境を創る「Work From Anywhere」の考え方

・「新しい働き方」に対応したオフィス分散化の動きを睨んでビジネス利用については強化する考え方があった。それが急加速した。

・急ピッチでホストに連絡を取り、ワークスペースとして500箇所以上を用意した。

・日本橋のオフィスの解約は取りやめた。
「ベンチャーというものは、成長に対して集中的に効率的に資本を投下する企業体であり、逆にそれ以外のものは諦めるという姿勢が重要だと思っているからです。
LayerXにとって今、資本を投下する対象は、オフィスではなく、人であり、事業であると考えてますので、渋谷や六本木という場所は諦め、コストシビアに選んだ結果がこの地(東日本橋)なのであります。
従業員にとってアクセスしやすい場所がオフィスであるべきだ。ベンチャーにとっては従業員の時間こそが最も希少な資源だという主張もあります。
東京都内はインフラが充実し、アクセスにかかる総合的な時間を考えると、渋谷六本木だろうが、東日本橋だろうが対して変わりません。それどころかクライアントへの移動時間は減りますので、そこを考えるとむしろ時間という資源は増えます。当社でも、通勤にかかる総時間などを計算して、実は大して変わんないじゃん、今よりも距離は遠くなっても時間的には近くなるじゃんみたいなことがわかりました。」

・LayerXの会社の文化というのは、見栄よりも実態、自分たちのビジョンを効率的に達成するために全ての意思決定があり、それ以外のものは切り捨てられる、そういった雰囲気を心底楽しめるメンバーが集まっている

https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01344/070500008/

記事監修

classwork編集部

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